百時美施貴寶公司的內部問卷調查顯示，41％的經理認為在一家公司工作1至3年是合適的，55％的經理認為是3至5年，而只有4％的人認為應該堅持5年以上。
從業(yè)經歷豐富的人力資源專家坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入2個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3－6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，而其間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的賬上。”換句話說，“留住員工”意味著節(jié)省成本、創(chuàng)造價值等等許多，這項工作對所有人力資源專家都是一項重大挑戰(zhàn)！
留人，企業(yè)面臨挑戰(zhàn)
瀏覽國內外任何一個知名的招聘網(wǎng)站，隨時都有上萬個空缺職位等待能人的問津；翻閱國內外任何一份報紙，都少不了“招聘”廣告。即便是現(xiàn)在這個時代，幾乎沒有一個經濟發(fā)達的國家和地區(qū)的失業(yè)率可以持續(xù)半年以上維持降低狀態(tài)，“招聘”工作仍然如火如荼。足見，這個世界還是非常缺乏人才的，尤其目前中國發(fā)展這么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永遠是“適合某個位子的最恰當人才”。
在市場調研行業(yè)處于領導地位的 A C尼爾森公司中國地區(qū)人力資源經理陳英杰認為，找合適的人對任何一個招聘企業(yè)都是挑戰(zhàn)，對于跨國公司而言，“尤其難找的人才是有經驗的、本地化的員工。只有具備這種素質的人才才能最好地幫助跨國公司實現(xiàn)本地化的進程，而且也比較節(jié)省時間和其他各方面成本。但是這種人才不能完全依賴在外界的尋找，還有很重要的方式就是公司的內部培養(yǎng)”。
對于高層來說，最重要的挑戰(zhàn)是挽留人才。只有公司挽留住了優(yōu)秀的人才，它才能持續(xù)吸引和發(fā)展更多人才。所以，挽留人才是吸引和發(fā)展人才的立足點。
人才，該如何留住你
陳經理說：“讀書的時候，學生的內心需要足夠的動力去激勵他努力學習，工作也是一樣。員工為什么會愿意發(fā)揮他的能力和才干？員工的滿意度非常重要。如果他做得開心，對他的工作積極性和創(chuàng)新方面能力的發(fā)揮都會有巨大的推動作用。所以，歸根到底，保留人才的策略就是提升員工的滿意度�！�
A C尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。而根據(jù)記者的了解，許多資深人力資源專家在工作過程中都覺得最難了解和把握的是員工對自己薪酬的看法，而這個其實是最需要深入細致了解的。
A C尼爾森是通過不同的溝通方式來完成薪酬滿意度的調查的，比如對公司員工公布整個市場的平均數(shù)據(jù)，把同行業(yè)內部其他公司的數(shù)據(jù)拿來與本公司進行比較，給員工提供一個參照物，從而讓員工清楚自己是在怎樣的市場環(huán)境中，又是處于什么樣的地位。
人才，亟須內部培養(yǎng)
“全球化（ g lobal）”的概念充分顯示了跨國公司的前衛(wèi)，也曾經引發(fā)了一大批人對跨國公司員工生活狀態(tài)的美麗夢想。甚至可以說，當今流行的“國際自由人”最初的啟蒙老師就是這種“全球化”理念。在“全球化”火熱不久后，“本土化（ l ocal）”一度成為令跨國公司頗感頭疼的問題，尤其是在中國。許多跨國公司都高呼：“我們缺乏開拓本土事業(yè)的中高級管理人才！”
而實際上，即便實現(xiàn)了“本土化”，作為一個跨國公司，真正符合其發(fā)展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些單單只了解某一個地區(qū)的人，而必須是具備相當多國家和地區(qū)工作背景的人，這就是“全球本土化（ g local）”。在國內，這樣的人才目前還是少數(shù)，因此，公司提供的跨地區(qū)工作和培訓機會就成為跨國公司實現(xiàn)這種核心人才內部培養(yǎng)的重要方式。
目前國內能夠提供這種機會的跨國公司并不是很多，跨地區(qū)工作時間也因各種內定的條件限制而各有差異。
怎樣保證人走才不丟
在成熟的跨國公司內部，都會有完善的培訓體系。仍然以 A C尼爾森為例，公司要求全球100多個國家的38000多名員工，每個人每年接受培訓的時間不低于40個小時。新加入大公司的員工往往會因為初來乍到時獲得的各種專業(yè)培訓而欣喜若狂，而同時他們也常常誤認為培訓結束后，就已經學到了足夠的專業(yè)知識。不乏這樣的例子：員工以“我覺得通過培訓，我已經掌握了某某專業(yè)相關的知識”為理由，申請辭職。
人才流動是任何公司不可避免的現(xiàn)象，人走才不丟，看起來是很難的事，因為知識的管理就像資產的管理一樣，一個人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。
A C尼爾森在“留才”方面有非常好的經驗。比如，把現(xiàn)有工作程序全部文件化，令新來員工可以通過計算機自學業(yè)務流程；公司每個月定期在午餐時間召開經驗分享會，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個經理級別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時備案在人力資源部門，這個具體資料包括具體的接班人是誰，以及針對該接班人的管理計劃等。
人才競爭越發(fā)激烈的時代，搶人和留人對公司人力資源管理來說也同時變成了最艱巨的任務。您的公司是如何留人的呢？
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